Как избежать разочарований, или тренинг по расчету

Отчасти я повторяюсь, но есть и дополнения.

Сегодня я бы дополнил и этот материал, но не буду. Всему свое время.

Говорят, что нет более устойчивого союза, чем союз по расчету. Союза, в котором обе стороны хорошо знают и понимают возможности друг друга, руководствуются здравым смыслом и расчетом и не питают иллюзий относительно друг друга . Такой союз может служить примером для Клиента и Тренера. Тема моего выступления — заблуждения мешающие Клиенту и Тренеру достичь взаимопонимания. Сразу хочу заявить, что все, что будет сказано, является личной картой восприятия докладчика. То, что кажется ошибкой для одного, есть истина для другого, и тема обсуждения для обоих. Я буду благодарен Вам за Ваши замечания и комментарии. Самый частый вопрос, который задают Клиенты, выбирая тренинг навыков продаж, звучит примерно так: 'На сколько возрастут наши продажи после проведения тренинга?' Ответить на этот вопрос практически невозможно. Более того, такой вопрос наталкивает на некоторые размышления. Я хочу, а часто и спрашиваю в ответ: 'А что еще планирует предпринять Компания для достижения Результата?' Эффективность работы Компании определяется Знаниями, Умениями и Мотивацией сотрудников.

Результаты работы Компании — результаты ежедневной работы всех подразделений. Как вы думате , каковы возможности тренера в деле организации работы вашей Компании как целого? Важно понимать, что эффективность тренинга всегда является результатом совместной работы Тренера и Клиента . Чудес и решения всех проблем одним махом, то есть тренингом, не будет.

Поверьте на слово, в положительном результате Тренер заинтересован не меньше Клиента и сделает все, что от него зависит. Но РЕЗУЛЬТАТ будет возможен только при условии, что Клиент также сделает свою работу.

Недостаточное понимание характера работы тренера и специфики обучения посредством тренинга также нередко приводит к следующим просьбам и ожиданиям клиента: 'Мы бы хотели, чтобы вы дополнительно включили в программу…' или 'Еще мы хотим включить в группу…' Попытка объять необъятное — либо большое количество тем, либо большое количество участников, либо и то и другое, — ведет к одному, снижению эффективности обучения. Так как тренинг фактически превращается в лекцию или семинар. Но разве этого хочет Клиент? 'Мы уже проходили тренинги, что нового вы можете нам предложить?' — еще один барьер между Клиентом и Тренером. Есть большая разница между 'знать' и 'делать', и еще б о льшая разница между 'пройти тренинг' и 'применять пройденное' Тренинг можно буквально пройти. Мимо.

Скажите, это у Вас работает? Вы работаете так, как надо? Простите тавтологию, но смысл тренинга в тренировке . Спортсмены знают, что тренировка — это часть их ежедневной работы . Но разве бизнес навыки проще, чем навыки спортивные? Разве их не надо поддерживать и развивать? В конечном счете, учиться на клиенте будет не только менее эффективно, но и существенно дороже.

Стремление к новому может стать настоящей проблемой. Если новая информация просто 'ставится на полку'. Действие разделяет успех и неудачу.

Действие — основа тренинга. Книги или лекции не могут заменить живого опыта, приобретаемого в ходе тренинга.

Вопрос 'Кого мы можем уволить?' — несомненный лидер моего рейтинга. Самый сложный, и к счастью, самый редкий, случай. Если линейный менеджер, который каждый день бок о бок работает с сотрудниками, не может сам ответить на свой вопрос, что может тренер, после двух-трех дней работы с группой? Тренинг не лучший способ поиска слабого звена.

Дополнительная ценность тренинга в том, что он позволяет увидеть сильные стороны Компании и ее сотрудников . Правильный вопрос был бы: 'На кого мы можем опереться?' . 'Вы обучите наших менеджеров, а наши менеджеры обучат своих подчиненных' — пожалуй, самое обидное для тренера утверждение.

Поскольку этим его компетенция в обучении взрослых игнорируется. Уже было сказано о разнице между 'знать' и 'делать'. Не меньшая разница лежит между 'знать' и 'обучать'. Что действительно могут (и должны) делать линейные менеджеры (опять же после соответствующего обучения) — поддерживать и развивать членов своей команды инструментами коучинга . 'Наши сотрудники уходят, какой смысл их обучать?' Возражать глупо, действительно, сотрудники уходят. Но до тех пор, пока они с Вами, они используют ресурсы компании . Возникает вопрос, насколько эффективно они это делают? а почему они уходят? Может быть потому, что у них не получается достичь результата? А не получается потому, что им не дали соответствующие инструменты? Подумайте над этим! 'Мы маленькие, тренинги не для нас' — еще одно предубеждение. Тут чистая арифметика.

Представим себе две компании. Одна побольше, скажем так 100 человек в службе сбыта; другая — поменьше, всего 10 торговых представителей в штате. Какой компании важна каждая сделка, кому ошибки обходятся дороже? Тоже самое можно сказать об ошибках в области управления. Чем меньше компания, тем профессиональнее она должна работать.

Большая компания использует силу и масштаб, маленькая компания — ум (знания) и гибкость . И последнее заблуждение Клиента: 'У нас все ОК, нам ничего не надо' . Действительно, чего еще желать, если все и так замечательно? По моему глубокому убеждению, самая большая проблема — это отсутствие проблем. Либо Вы развиваетесь сами, либо даете возможность развиваться Вашим конкурентам. Тогда они станут Вашей проблемой. На мой взгляд, основная задача руководителя , в частности руководителя службы персонала — не тушение пожаров, а развитие . Развитие компании посредством развития людей. Здесь позволю себе процитировать Рассела Акоффа и с его помощью разграничить рост и развитие. 'Понятия 'роста' и 'развития' отнюдь не являются тождественными. Ни одно из них не требуется для другого. Куча мусора может расти, но она не развивается.

Художники могут развиваться, а не расти.

Однако многие менеджеры думают, что развитие есть то же самое, что и рост.